Un fundador técnico no necesita un consejo para sentirse validado; necesita gente que discuta decisiones difíciles con contexto y sin agenda de venta. Un consejo técnico asesor mal armado se vuelve cuatro reuniones al año de slides bonitos. Con contrato, agenda y registro de decisiones, el mismo formato se convierte en el lugar donde el fundador toma las decisiones de arquitectura que afectan la captación y el producto.
Tres personas con roles distintos
Una de producto, una de arquitectura, una de escala organizacional. Ben Horowitz, en The Hard Thing About Things (HarperBusiness, 2014), relata que el consejo funciona cuando cada miembro tiene un dominio y la confianza para discrepar. Cuatro personas con el mismo perfil compran la misma opinión cuatro veces, y la reunión se vuelve una ronda de acuerdo.
Contrato de 12 meses con alcance
Cuántas reuniones, qué decisiones, tarifa por hora. Alcance corto: una revisión de arquitectura por trimestre, dos horas de disponibilidad para una decisión de contratación o de vendor, respuesta a un mensaje en dos días hábiles. Sin alcance, el asesor se vuelve un contacto que nunca usas y la frustración queda de los dos lados. Paga por reunión, con tope anual, para que el costo siga visible para ti y para el consejo.
Agenda fija de 90 minutos
Tres bloques: decisión pendiente, riesgo, aprendizaje. El bloque de decisión va primero y ocupa la mitad del tiempo, con dos opciones y la recomendación del fundador escrita por adelantado. Marty Cagan, en Inspired (Wiley, 2017), insiste en que el producto decide con evidencia; el consejo sirve para chequear la calidad de la evidencia, no para elegir la próxima feature.
Registro de decisión que sobrevive a la reunión
Cinco líneas enviadas el mismo día. Qué se decidió, qué quedó abierto, quién actúa hasta cuándo. Will Larson, en Staff Engineer (O'Reilly, 2021), describe escribir decisiones como la herramienta de influencia de quien no da órdenes; en un consejo, el registro además evita que la misma discusión vuelva el trimestre siguiente.
Criterio para renovar o cerrar
Cuenta las decisiones participadas por año. Si en 12 meses el consejo entró en menos de tres decisiones relevantes, cambia la composición o termina el contrato. Renovar por costumbre cuesta dinero y reuniones que el fundador no recupera. Registra también cuántos mensajes respondió el asesor fuera de la reunión, y cuéntalo al renovar.
